Сказка о двух авто-слияниях
Nissan процветает, а Mitsubishi не может выбраться из ямы. Как проводить возрождение компании в Японии.
Не так давно CEO Mitsubishi Motors Рольф Экродт и CEO Nissan Motors Карлос Госн воспринимались, как менеджеры, которые привнесут радикальные перемены в «корпорацию Япония». Их работой было «починить» Mitsubishi и Nissan, производителей среднеразмерных автомобилей, чьи брэнды изрядно потускнели, долги достигли немыслимых размеров, а будущее было туманным. Сегодня Nissan – один из самых удачливых автопроизводителей в мире, которым восхищаются за качество и дизайн. Mitsubishi же, находящаяся под контролем DaimlerChrysler, вскоре вполне может скатиться во вторую лигу.
Контраст стал особенно очевиден, когда 26 апреля Госн сообщил о рекордной прибыли Nissan, а Mitsubishi, как ожидается, объявит об убытках в размере $660 миллионов.
Один потерпел неудачу. Второй добился успеха. Почему так вышло? Ответ - в присущей японским корпорациям склонности избегать неприятной правды и тормозить радикальные решения. И это одновременно урок, почему жизненно необходимо бороться с этой тенденцией. Это то, что председатель DaimlerChrysler Юрген Шремп и его команда так и не поняли. Еще поразительнее то, что в свое время Daimler активно приценивался к Nissan, но его отпугнули долги в размере $19 миллиардов. Приобретение Mitsubishi казалось гораздо безопаснее.
Причина неудачи – та самая безопасность: сильные партнеры автопроизводителя по могущественному Mitsubishi keiretsu. Хотя Mitsubishi Motors стала формально независимой еще в 1970 году, руководители Daimler решили, что далеко не бедная группа, в которую входит Bank of Tokyo-Mitsubishi, в случае чего поможет людьми и капиталами. Вместо этого, наличие таких союзников создало ложное чувство самоуспокоения.
Напротив, Nissan и его поставщики принадлежали к гораздо более слабому keiretsu, который не мог себе позволить никого спасать. «Компания распадалась», когда в 1999 году Renault установила контроль, вспоминает Госн. Заводы Nissan стремительно теряли деньги, работая на 51% мощности. Госн действовал быстро и жестко, закрыв пять из них, сократив число рабочих на 23,000, и перенеся производство части моделей в США. В 2000 году Nissan объявил об убытках в размере $6.2 миллиарда, но быстро вернулся к прибыльности. Сейчас у него лучшая в отрасли маржинальная прибыль и целая обойма новых и популярных моделей, таких как пикап Titan.
А Экродт? Он оказался способен лишь на красивые жесты. Когда он прибыл на место в начале 2001 года, после того как Daimler выложил $2.4 миллиарда за 37% акций Mitsubishi, первым делом он раздал всем директорам крупные куски Берлинской Стены, каждый из которых был снабжен надписью «Не оставляйте неперевернутым ни одного камня».
Очень немногие в Mitsubishi с энтузиазмом воспринял этот девиз. К концу 2003 года Экродт на 15% снизил отчисления поставщикам, сократил число сотрудников на 16%, удвоил бюджет отдела исследований по сравнению с 2000 годом и нанял лучших дизайнеров. Однако аналитики считают, что немцы старались недостаточно – они должны были установить полный контроль над компанией, чтобы преодолеть сопротивление. Многие инвесторы хотели, чтобы Экродт закрыл хотя бы одну сборочную линию в Японии и одну в Австралии, прекратил производство убыточных моделей, перенес производство джипов Pajero в Китай и решил проблемы с качеством.
Экродт так и не смог сломить остальные части культуры Mitsubishi. Это была компания, чьи менеджеры так сильно не хотели сообщать наверх плохие новости, что они десятилетиями скрывали жалобы на плохое качество, чтобы избежать дорогостоящих отзывов. Позже, чтобы помочь продажам в США, Mitsubishi разработала конгениальную финансовую схему – автомобили продавались в кредит без авансового платежа и без выплат в течение первого года. Результат – почти полмиллиарда плохих долгов.
В своей речи перед уходом с поста Экродт заявил, что будущее у Mitsubishi очень светлое. Хотя немцы до сих пор пытаются понять, что произошло. «Это полная катастрофа», - сказал один из боссов Daimler, касательно $2 миллиардных инвестиций в Mitsubishi. «Мы теперь просто не можем ее продать. Она ничего не стоит».// BusinessWeek