Прикольные статьи о Рекламе и ПР

[Колибри]

[Artemius]

Полосатый кейс
Текст: Максим Котин

(журнал "Секрет фирмы" № 16 (103) 25.04.2005)

Надвигающаяся стагнация рынка мобильной связи и обострение конкуренции вынудили компанию «Вымпелком»,одного из крупнейших игроков, пересмотреть свои взгляды на весь бизнес. Радикальный ребрэндинг «Билайна», начавшийся этой весной, стал только первым шагом на пути к новой цели. «Вымпелком» поднимает черно-желтый полосатый флаг, чтобы вдохновить своих сотрудников на глобальные изменения и превратиться в сервисную компанию мирового уровня.

На новой визитке Александра Изосимова изображены домашние тапочки в черно-желтую полоску. Как и многие другие сотрудники «Вымпелкома», генеральный директор мог выбрать изображение для визитки из целого набора вариантов, среди которых были, например, утенок, бинокль и бабочка. В компании даже назвали это психологическим тестом. «Я выбрал тапочки, потому что слишком устал и мысль об отдыхе казалась очень заманчивой»,– объясняет Изосимов.

Однако хорошо отдохнуть генеральному директору предстоит еще нескоро. Ведь шумный ребрэндинг «Билайна», над которым «Вымпелком» трудился почти год,– это не завершение, а начало большой работы. В полосатых тапочках Изосимов только встает на дорогу, которая должна привести к успеху: сделать «Вымпелком» к 2008 году сервисной компанией мирового уровня, а «Билайн» – самым любимым массовым брэндом в России.

Идти этим путем генерального директора «Вымпелкома» заставляют не только личные амбиции – по его мнению, у компании просто нет другого выхода.


Поднимая полосатый флаг, «Вымпелком» надеется сам себя вдохновить на радикальные изменения
Картофельный рынок


В декабре прошлого года на рынке мобильной связи произошло знаменательное событие: «Вымпелком» и МТС завоевали в общей сложности около 7 млн новых абонентов, поставив абсолютный рекорд по количеству подключений. Благодаря такой активности в нынешнем году, по прогнозам компании, количество SIM-карт перевалит за 70 млн. Если бы каждый абонент владел лишь одной SIM-картой, это означало бы, что пользователями сотовой связи стала половина населения России. В случае осуществления этого сценария спад динамики будет как минимум троекратным, а игроков рынка ждет радужная перспектива обострения конкуренции в условиях стагнации.

Усиливать конкуренцию сотовым операторам становится все сложнее. Люди уже привыкли к мобильной связи и воспринимают ее как данность, не желая вникать в детали тарифов и новых сервисов. Кроме того, стремительное строительство сетей в ближайшие годы сделает качество связи всех трех крупнейших игроков практически идентичным. По своим маркетинговым показателям мобильный продукт станет похож на картошку – обыденным и почти одинаковым, в каком огороде ни собирай.

«Конкуренция сводится исключительно к ценовым предложениям, мы по-настоящему поняли это в декабре прошлого года»,– говорит Александр Изосимов. Суровый взгляд ценовых предложений: при том, что большинство экспертов считали прошлогодний брэндинг «Билайна» по-прежнему передовым, в рекордном декабре 2004 года МТС увеличила разрыв в количестве месячных подключений на 258 тыс.– по мнению конкурента, главным образом благодаря подарочным акциям, в ходе которых раздавались бесплатные SIM-карты.

«Билайн» не хочет принимать навязываемую ценовую войну. «Если мы тоже пойдем этим путем, бизнес станет утилитарным и менее инновационным, поскольку маржа снизится и уменьшится возможность инвестиций,– считает Александр Изосимов.– Мы хотим играть в другую игру».

Бремя перемен
Другое направление деятельности «Вымпелкома» – усиление лояльности абонентов и увеличение объема предоставляемых услуг с помощью инновационного брэндинга. Казалось бы, во всем этом нет ничего нового. Не существует, наверное, на потребительском рынке такой компании, которая заявляла бы, что не заботится о лояльности и брэндинге. Но слова не всегда соответствуют действительности.

«Мобильная связь – это бизнес инженеров, а не маркетологов,– считает Джон Вильямсон, член совета директоров брэндинговой компании Wolff Olins, которая создавала один из первых в мире эмоциональных мобильных брэндов Orange и работала над новым обликом „Билайна”.– Недавно я был на телекоммуникационном конгрессе, где много говорили о том, как протолкнуть 3G потребителям. Люди нуждаются в 3G? Это никому точно не известно. Главная проблема мобильного бизнеса в том, что им движут технологии. Приехав в Россию, я нашел здесь то же самое. Три компании думали, что строят брэнды. На мой взгляд, в этом было мало брэндинга – только какие-то названия и символы. Я не увидел никакой дифференциации».

Сегодня в «Вымпелкоме» уже готовы посыпать голову пеплом. «Еще полгода назад мы принимали решение о предоставлении новых услуг следующим образом: мы можем это, давайте запустим,– рассказал СФ Александр Изосимов.– Вопрос, нужно ли это кому-нибудь, был вторичным». Причем большинство абонентов и так не слишком активно используют уже имеющиеся дополнительные услуги, поскольку не всегда понимают, как это делать и зачем.

Осознав ошибки, «Вымпелком» поставил перед собой задачу: перестроить весь свой бизнес и превратиться из технологичной компании в сервисную, чтобы заслужить приверженность абонентов и научиться убеждать клиентов использовать больше возможностей мобильной связи. Добиться роста бизнеса подобным путем можно, только сделав услуги простыми и понятными для потребителя. Отсюда главная идея нового бизнеса: дать клиентам простые решения для яркого общения.

В качестве ядра целевой аудитории «Вымпелком» выбрал молодые семьи. Они не столь ориентированы на цену и не так нелояльны, как молодежь. При этом испытывают такую же, а может быть, и большую потребность в общении и дополнительных сервисах, хотя времени на освоение новых услуг у них не очень много. Все это как нельзя лучше соответствует новой идее бизнеса.

Очень скоро стало понятно, что компании требуется иной облик, который четко выражал бы новую идентичность. Ребрэндинг на рынке сервисных услуг, где потребитель не сталкивается ежедневно с необходимостью моментального выбора среди большого количества предложений,– не такое уж рискованное предприятие (в отличие от рынка FMCG), а пользы может принести немало. Причем новый брэнд нужен был «Билайну» не только для внешних коммуникаций, но и для внутренней перестройки компании. «Разработка брэнда – это создание будущего,– убежден Джон Вильямсон.– Брэнд позволяет организации рассказать инвесторам, сотрудникам и покупателям, какой она хочет быть».

Сегодня в «Вымпелкоме» работает 11 тыс. человек, обслуживая 30 млн абонентов. «Легко заявить о своих амбициях, гораздо сложнее перестроить такую большую компанию,– говорит Александр Изосимов.– Это отнимает очень много времени и сил. И брэнд должен быть флагом новой философии».

Пчелиный налет
Решившись на ребрэндинг весной прошлого года, «Вымпелком» организовал закрытый тендер для нескольких брэндинговых агентств (Siegel & Gale, Brand Identity, Wolff Olins). Перед победителем, Wolff Olins, «Билайн» поставил два условия: сохранить синий цвет и пчелу – эмблему компании. «Как видите, мы преуспели и в том и в другом»,– шутили сотрудники «Вымпелкома» на презентации новой стратегии, представляя черно-желтые полоски обновленного брэнда. От пчелы отказались потому, что не удалось найти адекватного изображения, которое доносило бы новые ценности. От синего цвета – поскольку он не позволял по-настоящему выделиться.

«В то время я в магазине увидел человека, у которого на футболке была изображена зеленая пара с рожками, без каких-либо надписей было понятно, что это „Шрек-2”,– вспоминает Изосимов.– Как добиться такой же узнаваемости? Такая задача была поставлена перед Wolff Olins».

Агентство предложило сделать акцент на букве «B», изображенной в виде ленточки. Суть идеи заключалась в игре слов с глаголом to be. Предложение вполне отвечало брэндинговым амбициям «Билайна», да вот беда: иностранцы не учли, что «B» в стране с кириллическим алфавитом не будет читаться как глагол be. «Вымпелком» завернул предложение с заданием найти решение столь же вдохновляющее, но пригодное для нашей аудитории. Тогда и появилась «идея полосатости».

С точки зрения топ-менеджмента «Вымпелкома» полоски хорошо доносят новые ценности (простота, яркость, доступность, дружелюбие) и позволяют эффективно забрэндировать «Билайном» практически любой объект. «Накануне я выезжал из гаража и заметил, что там черно-желтый полосатый шлагбаум, мне это очень понравилось,– рассказал на презентации Александр Изосимов.– Моя тайная мечта – добиться того, чтобы все черно-желтое ассоциировалось с „Билайном”. Тогда наша реклама резко подскочит в эффективности».

Кроме того, простое решение с черно-желтыми полосками позволяло органично использовать интегрированные маркетинговые коммуникации. Сегодня потребитель сталкивается с 25 рекламными сообщениями компании в день, ежедневно 2500 человек посещают салоны связи, реализуется 600 тыс. карт оплаты. Можно значительно повысить эффективность рекламы, создав единое и яркое стилистическое решение для всех видов контактов с абонентами.

Конечно же, у «полосатости» очень скоро нашлось много противников – сначала внутри компании, потом среди экспертов и простых болельщиков. И полоски не пчелиные, а осиные. И имидж не дружелюбный, а опасный, недаром на шлагбаумах рисуют. Критикам можно позавидовать в богатстве ассоциаций: «Билайну» припомнили и ленты на День Победы, и знак радиации, и полоски в местах не столь отдаленных.

«Я всем сказал, что на два месяца я просто закрываю уши и никого не слушаю,– вспоминает Александр Изосимов.– По одной причине: радикальные изменения никогда сразу не принимаются положительно. Люди консервативны, им нужно срастись с новациями. Уверен, скоро всем будет казаться, что иначе и быть не могло».

Кровавые изменения
Официальный старт ребрэндинга был объявлен 4 апреля. В течение всего года будут меняться оформление центров продаж и вывески у дилеров (на это компания потратит около $2 млн). В наружной рекламе и прессе «Билайн» размещает изображения предметов, перекрашенных в необычные черно-желтые полоски. Идея печатной рекламы: раскрашивая вещи, «Билайн» пытается избежать рутины обыденной жизни.

Не пытаются, а избегают рутины герои трех рекламных роликов, созданных агентством BBDO Moscow. Едет, например, человек в душном троллейбусе, увидел в витрине бокалы и решил пригласить подругу в ресторан. Знаменитый слоган «С нами удобно» сменился лозунгом «Мечтай. Говори. Действуй».

«Конкуренты говорят о чем-то описательном,– поясняет Александр Изосимов конкурентное преимущество коммуникации, намекая, очевидно, на слоган „Люди говорят” своего главного конкурента.– Мы рассказываем о действии, о том, что с „Билайном” ваша позиция может быть более активной». Сами создатели рекламы тоже считают действенный призыв удачной находкой, отличающей «Билайн» от соперников. «„Мегафон” говорит о том, что произойдет в будущем, если приложишь старания сегодня. Это условное наклонение. Можно обнять мир, но пока подержи глобус и помечтай об этом,– объясняет Мария Фомина, руководитель группы по работе с клиентами.– Мы общаемся с уже реализовавшимися людьми».

Подняв знамя дружелюбия и простоты использования услуг, «Билайн» начинает перестройку всех внутренних процессов, сверяя их с новой концепцией. Выявляя «точки соприкосновения с клиентом», менеджмент задается вопросом: достаточно ли это просто, доступно и ярко? Будут пересмотрены прежние затраты на обучение персонала. Часть программ для повышения квалификации инженеров сократится, а свободные ресурсы перебросят на создание рыночно ориентированных проектов. Один из таких проектов: по информации СФ, «Билайн» работает над созданием брэндированно-дружелюбного интерфейса для телефонов, который был бы не привязан к конкретным моделям аппарата.

Однако кардинальные изменения в отношениях с «Билайном» постоянные клиенты заметят еще нескоро. Во всяком случае в компании пока не смогли анонсировать ни один по-настоящему революционно-дружелюбный проект. Очевидно, преображение технологичной компании в сервисную – более сложная и долговременная задача, чем ребрэндинг.

«Мы не строим никаких иллюзий: красивые картинки – это всего лишь красивые картинки, они не сделают нас сервисной компанией мирового класса и самым любимым российским брэндом к 2008 году, чего мы на самом деле хотим добиться,– говорит Александр Изосимов.– Нельзя просто придумать фишку и тут же ее воплотить. Будь это возможно, такая фишка легко бы копировалась и не давала конкурентных преимуществ. Поставленная нами задача требует пота, слез и крови. Но только она сможет обеспечить для компании надежную защиту в будущем. И роль брэнда в этом процессе – задать точку фокусирования для всей компании».

[Artemius]

Генеральные потери General Motors
Текст: Татьяна Ткачук
Версия для печати

(журнал "Секрет фирмы" № 16 (103) 25.04.2005)

Крупнейший игрок мирового авторынка General Motors за последние несколько месяцев наделал массу ошибок, и теперь ситуация в корпорации близка к критической. Топ-менеджеры компании утверждают, что проблемы затронули в основном лишь североамериканский бизнес GM, однако допущенные просчеты отразились и на работе корпорации в России. Правда, активный рост российского рынка автомобилей, утверждают аналитики, позволит GM избежать кризиса в нашей стране.

То, что происходит сейчас с корпорацией General Motors, похоже на дежавю. «В 1980-е годы GM пришлось столкнуться с двумя значимыми фактами,– пишет профессор менеджмента Сидни Финкельштейн в книге „Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций” о причинах кризиса, в котором оказалась в это время General Motors.– Во-первых, прочные позиции на американском рынке начали завоевывать недорогие и качественные японские автомобили. Во-вторых, трудовые отношения между администрацией GM и профсоюзами осложнились огромным количеством проблем».


Рабочие — один из самых дорогих активов компании. Только на страховки GM ежегодно тратит миллиарды
Сегодняшний кризис корпорации объясняется точно такими же причинами. GM страдает от непомерных социальных обязательств и выплат сотрудникам, будучи не в состоянии договориться с профсоюзами об их снижении. А гораздо более конкурентоспособные японские (теперь еще и корейские) автомобили серьезно теснят гиганта автоиндустрии с мировых рынков.


В прошлый раз за несколько лет кризиса продажи корпорации упали почти на треть. Сегодня о столь масштабном снижении выручки речь не идет, зато прибыль сокращается гигантскими темпами. На прошлой неделе корпорация огласила финансовые результаты первого квартала, худшие за последние 13 лет. Чистый убыток составил $1,1 млрд (аналогичный период прошлого года компания завершила с прибылью $1,28 млрд).

Крупнейшие рейтинговые агентства уже понизили кредитный рейтинг GM. Одновременно испытывающая серьезные финансовые трудности корпорация потеряла крупного кредитора: компания GE Capital, финансовая «дочка» GE, объявила об отзыве кредитной линии для GM объемом $2 млрд.

И наконец, совсем недавно появилась информация, что автопроизводитель, возможно, чересчур вольно обращался с финансами. Комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) начала в середине апреля расследование в отношении GM. Корпорацию подозревают в том, что она при помощи компании Delfi, мирового лидера по производству автокомплектующих, завышала данные о прибыли в отчетности. В GM свою вину отрицают, однако, если предположения подтвердятся, корпорация окажется в центре громкого финансового скандала, который еще более усложнит и без того непростое положение дел.

Корпорация General Motors – крупнейший игрок мирового авторынка; занимает первое место по продажам автомобилей в мире с 1931 года. В GM работают около 324 тыс. человек, а ее предприятия расположены в 32 странах. Заводы корпорации выпускают автомобили под марками Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Holden, Hummer, Opel, Pontiac, Saab, Saturn и Vauxhall, которые продаются в 200 странах мира. До прошлого года в марочном портфеле GM был также брэнд Oldsmobile, однако компания решила отказаться от производства автомобилей под этой маркой по причине ее убыточности. В России, помимо представительства, у GM есть еще совместное предприятие GM–АвтоВАЗ, специализирующееся на выпуске внедорожников.



Критичные промахи
Обострение конкуренции с азиатскими автопроизводителями и непомерная социальная нагрузка – далеко не единственные причины нынешнего состояния GM. К краю пропасти корпорацию подтолкнули также некоторые оплошности, допущенные руководством.


В 2000 году GM приобрела 20% акций Fiat Auto, автомобильного подразделения итальянского концерна Fiat. По условиям сделки итальянцы получали опцион на право продать американской компании остальные акции Fiat Auto. При помощи Fiat Auto GM рассчитывала поправить дела в своем немецком бизнесе – убыточном подразделении, производящем автомобили Opel. Однако на следующий год после подписания договора с GM Fiat впал в затяжной кризис, из которого не может выбраться до сих пор. Итальянский автопроизводитель несет убытки (по итогам 2003-го они составили $2,3 млрд) и не выглядит столь же привлекательно для инвесторов, как пять лет назад. Fiat планировал поправить дела за счет GM и настаивал на выполнении американцами обязательств по приобретению остальных акций. Попытки GM найти повод для отказа от сделки ни к чему не привели: гиганту автоиндустрии пришлось пойти на мировую. В середине февраля GM согласилась заплатить 1,55 млрд евро (около $2 млрд) за расторжение договора и возвращение Fiat приобретенного ранее пакета акций Fiat Auto.

Другой серьезной ошибкой GM стала развернутая корпорацией кампания по снижению цен. Вместо того чтобы работать над снижением себестоимости, компания решила брать объемами и объявила ценовую войну конкурентам. На протяжении последних трех лет машины GM продавались с большими скидками. Выпуская больше автомобилей, компания теряла в марже, но за счет объемов не просто сохраняла прибыль, а увеличивала ее (см. график). Помимо традиционных скидок, в некоторых городах США дилеры GM применяли и экзотичные для автомобильных продаж акции, например bogo (buy-one-get-one – «второй бесплатно»). Стремясь поднять продажи внедорожников, интерес к которым у американцев из-за повышения цен на бензин упал, магазины стали предлагать купившему такую машину компактную Chevrolet Aveo в подарок.


Главе GM Ричарду Вагонеру приходится отдуваться за убытки компании
Подобные акции неплохо стимулировали рост продаж, однако постепенно стали отрицательно сказываться на прибыли корпорации. Уже в 2004 году она упала на $1 млрд по сравнению с 2003 годом. Руководство GM попыталось изменить ситуацию. Недавно председатель совета директоров General Motors Ричард Вагонер заявил, что корпорация намерена выйти из ценовой войны (см. газету «Бизнес» от 2 февраля 2005 года). Клиентам предлагалась новая схема: вместо беспроцентных кредитов на пять-шесть лет покупателям дали возможность не платить проценты по кредиту, если они готовы оплатить всю стоимость машины в течение трех лет. В случае увеличения срока кредита покупателю приходилось платить проценты (от 2,9% до 3,9%), но взамен он получал возможность приобрести вторую машину в беспроцентный кредит на три года. Однако такая сложная схема не нашла одобрения у привыкших к дешевым машинам потребителей, поскольку приводила к повышению стоимости автомобиля при покупке его в рассрочку на срок более трех лет. Продажи GM стали падать.


В феврале текущего года количество проданных GM автомобилей снизилось на 12% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. В то же время Toyota показала «лучшие февральские продажи», увеличив этот показатель на 11,1%. Пока GM поднимала цены на свои автомобили, Toyota выводила на рынок новые модели, что потребителям понравилось куда больше.

Рикошетом по России
«Мы видим, что наибольшие трудности испытывает именно отделение в Северной Америке. И я считаю, что необходимо позволить другим отделениям работать в соответствии с планами, а нам полностью сосредоточиться на решении самых тяжелых проблем в Северной Америке»,– заявил в недавнем обращении к сотрудникам Ричард Вагонер.

Директор по маркетингу представительства General Motors в России Павел Видал заверил СФ, что российское отделение корпорации никаких проблем не испытывает. То, что состояние российского бизнеса GM далеко от критического, подтвердили и официальные дилеры GM в России. «Машины хорошие, мы продаем нормально и чувствуем себя хорошо»,– заявил директор по продажам «Кларус Трейдинг» Юрий Соловьев. «Положение, в котором оказалась корпорация в США, нас никак не затронуло. С точки зрения рекламы, продвижения, бюджетов никаких перемен в худшую сторону у нас не наблюдается»,– соглашается управляющий директор автосалона «Автоцентр Сити» Анжела Моисеева.

Однако ситуация в России могла бы быть гораздо лучше, если бы просчет, допущенный руководством GM в США, не повторили в российском офисе. Дмитрий Якушин, коммерческий директор «Трейд Инвест»: «Практически весь год на нашем рынке проводятся скидочные кампании. GM сначала подняла цены, а потом ввела скидку, половина которой приходится на дилера. Соответственно, мы теряем в марже. Мы не можем отказаться от этого и весь год продаем машины со скидками. Мы, конечно, стали продавать гораздо больше, чем раньше. Но ведь сам рынок растет, а мы при этом росте с каждой единицы проданного товара зарабатываем меньше».

Неповоротливость автогиганта усугубляет ситуацию. В то время как на устоявшихся рынках продажи GM падают, корпорация могла бы возместить это увеличением объемов сбыта на растущих рынках, таких как Россия. Однако забюрократизированность мешает компании достичь максимальной эффективности. «Существует система квотирования, по которой мы не можем заказать то количество машин, которое нам нужно, а заказываем лишь то, которое нам выделяют. Причем самое неприятное, что, нас, как правило, ставят перед фактом: у вас будет такая-то квота, не больше и не меньше. Соответственно, мы не можем самостоятельно динамично развиваться,– говорит Дмитрий Якушин.– Кроме того, у них какая-то неразбериха внутри самой компании, постоянно люди меняются. Только начинаешь привыкать к одному, а тут новый человек появляется. И пока эти новые люди привыкают к специфике работы в компании, проходит много времени. В итоге мы дольше ждем заказанные и уже купленные машины, наши заказы теряются. Все это в конечном счете отражается на нашем клиенте, которому приходится долго ждать свою машину».

Стратегическая рокировка
Проблемы российских дилеров – мелочи по сравнению с трудностями, которые переживает вся корпорация. И хотя стратегический план выхода из кризиса пока не обнародован, отдельные решения руководства GM позволяют в общих чертах представить, каким образом корпорация намерена исправлять положение.


Два месяца назад Ричард Вагонер лично возглавил находящееся в кризисе подразделение корпорации – GM North America. И начал реорганизацию структуры всей корпорации. До сих пор GM представляла собой холдинг, в который входили четыре предприятия – GM North America, GM Europe, GM Latin America и GM Asia-Pasific. Теперь Вагонер хочет объединить их в одну компанию и централизовать принятие решений. Так, заместитель председателя совета директоров Роберт Лутц будет отвечать за разработку новых моделей во всех странах мира. Бывший вице-президент североамериканского подразделения GM по продажам, автосервису и маркетингу Джон Смит назначен вице-президентом корпорации по глобальному производственному планированию. А координировать деятельность конструкторских бюро по всему миру будет Джим Куин, экс-вице-президент инженерного подразделения GM в Северной Америке. Тем самым Вагонер намерен жестко контролировать работу всех предприятий GM.

Кроме того, чтобы найти выход из сложного финансового кризиса, GM готовится распродавать непрофильные активы. В частности, подразделение по ипотечному кредитованию GMAC Commercial Mortgage, стоимость которого оценивается в $1–2 млрд. По информации Reuters, представитель GM Джерри Дубровски недавно подтвердил, что компания «ведет переговоры с консорциумом инвесторов относительно продажи крупного пакета акций Commercial Mortgage». Правда, саму компанию GMAC, оказывающую различные финансовые услуги, в том числе и выдачу кредитов на покупку автомобилей GM, корпорация, очевидно, собирается сохранить при себе. И даже планирует открыть в следующем году российский офис GMAC.

Не исключено, что в будущем уменьшится марочный портфель корпорации. Роберт Лутц недавно признался: GM может «постепенно свернуть» производство Pontiac и Buick, если эти брэнды не начнут лучше продаваться.

GM также пытается снизить социальную ответственность перед сотрудниками. На одни только страховки для нынешних и бывших работников корпорация в этом году может потратить около $5,6 млрд. Компания обнаружила, что ее сотрудники слишком много пьют и курят, а потому болеют, вынуждая корпорацию тратиться на их лечение. Теперь руководство GM пытается договориться с профсоюзами о сокращении социальных выплат, обязав рабочих с почасовой занятостью часть страховки оплачивать самостоятельно. Взамен GM обещает увеличить количество спортзалов для сотрудников.

Правда, аналитики дают весьма осторожные оценки относительно тех мер, которые принимает GM для выхода из кризиса. Пока неясно, чем закончится расследование SEC. Тем не менее в России к переживаемым североамериканским подразделением корпорации проблемам относятся с олимпийским спокойствием.

«GM уже испытывала пару десятков лет назад проблемы, сравнимые с нынешними. Но она до сих пор существует. Все компании проходят фазы взлета и падения,– отмечает Юрий Соловьев.– Nissan какое-то время назад практически стал банкротом. А потом они реструктурировали бизнес, и сейчас это одна из лучших компаний. Или посмотрите на Mitsubishi, одну из самых проблемных автомобильных компаний в мире. В Америке у них гигантский спад продаж, в Японии море проблем. А вот в России рекорды».

Как считают эксперты, даже если обвинения в финансовых махинациях в адрес североамериканского подразделения GM найдут подтверждение, это не нанесет большого удара по ее российскому бизнесу. «Возьмите, к примеру, Parmalat. Компания – банкрот, а заводы в России успешно работают»,– говорит аналитик компании «Метрополь» Денис Нуштаев. Рост большинства российских рынков помогает иностранным компаниям, терпящим бедствие за рубежом, вполне успешно работать в нашей стране. Правда, вряд ли это может служить утешением американскому руководству GM. Все-таки Россия – лишь малая часть мирового бизнеса, который ведет терпящий бедствие автогигант.

[Artemius]

Частный случай
Текст: Максим Котин

(журнал "Секрет фирмы" № 16 (103) 25.04.2005)

Высокая конкуренция и снижение эффективности традиционных маркетинговых инструментов вынуждают искать новые рыночные подходы. Все больше компаний вовлекают потребителей в процесс разработки товаров, предлагая им персональные продукты. В то время как энтузиасты предрекают наступление эпохи массовой кастомизации, реальный бизнес пытается найти способы успешного создания индивидуальных марок.
Компанию детских игрушек Build-A-Bear основали очень ленивые люди. Вместо того чтобы заниматься традиционным бизнесом и предлагать своей целевой аудитории («от 3 до 103 лет») идеально продуманные товары, они заставляют работать потребителей.
Каждый посетитель магазинов-мастерских Build-A-Bear должен приложить усилия, чтобы за свои деньги заполучить товар. Сначала ему придется выбрать игрушку, потом самому сделать запись, которая будет имитировать голос игрушечного медведя, выбрать ему сердце, сшить, почистить, дать имя и получить на него паспорт и, наконец, потратить время на то, чтобы одеть его в соответствии с собственными вкусами.
Оказывается, эксплуатировать потребителей – чрезвычайно выгодная стратегия. Во всяком случае компании Build-A-Bear она дает стабильный доход. Сеть магазинов-мастерских, основанная в 1997 году, постоянно расширяется – только за этот год были открыты магазины в Канзас-Сити, Северной Каролине, Калифорнии, Техасе, а общее их количество в США и Канаде достигло 170 (не считая 12 открытых по франчайзингу в Великобритании, Японии, Германии и Австралии). За первые три месяца этого года продажи сети выросли на 23% – до $86 млн.
Идея бизнеса проста: вместо того чтобы тратить деньги на исследования потребительских предпочтений, надо просто дать людям возможность самим создавать себе продукт. И это уже совсем не игрушки. Эксперты предсказывают, что в XXI веке массовая кастомизация будет одной из главных маркетинговых стратегий, определяющей успех компаний.
Безличное выражение
«Кастомизация позволяет компаниям устанавливать очень близкие отношения с потребителями, и мне кажется, что это очень хорошо,– заявил СФ Сет Годин, автор фундаментальной книги о новых подходах к продвижению товаров „Доверительный маркетинг”.– Прелесть кастомизации в том, что с ее помощью вы можете дать каждому то, чего он хочет».
Несколько веков назад промышленная революция привела к усреднению товарного предложения: производство одежды, средств передвижения, еды поставили на конвейер и перестали производить на заказ. Массовые товары уже не могли полностью удовлетворять индивидуальные потребности, но это была плата за снижение себестоимости. На определенном этапе развития экономики продукты «для всех» были разумным компромиссом между желаниями покупателей (иметь полностью подходящий им продукт) и возможностями производителей (создавать только «усредненные», но недорогие продукты для большинства).
Но любой компромисс не может быть вечным. Как пишут консультанты из Boston Consulting Group Джордж Сток и Роберт Лайхенауэр в книге «Жесткая игра», клиенты не осознают компромиссов только до тех пор, пока кто-то не найдет способ их преодолеть. Если эксперимент оказывается успешным, он становится новой рыночной нормой.
К разрушению компромиссов массового производства компании подталкивает само развитие экономики. «Частое сегментирование приводит к сверхфрагментации рынка,– писал Филип Котлер в книге „Новые маркетинговые технологии”.– Сегменты превращаются в ниши, и в итоге мы начинаем говорить об индивидуальном маркетинге. Сверхфрагментированные и насыщенные рынки снижают коэффициент успеха новых товаров и марок. Для создания прибыльного бизнеса маркетингу отчаянно необходимы новые альтернативы сегментированию». Массовая кастомизация – самая перспективная и самая реальная из подобных альтернатив.
Интимная альтернатива
Политический заключенный Варлам Шаламов сделал много наблюдений о человеческой природе, проведя около 17 лет в советских лагерях. Среди его наблюдений такое: человеку нужны личные вещи, чтобы отличаться от других и выражать свою индивидуальность. Открытие, сделанное в неволе, где все казенное и одинаковое, вполне пригодно и для обыденной жизни.
Массовый продукт больше не устраивает покупателей, поскольку не может выразить их индивидуальность. Когда основные потребности не были удовлетворены, люди готовы были с этим мириться, но не теперь, когда многие рынки становятся сверхнасыщенными и появляются более персонализированные предложения. Именно высокая конкуренция вынуждает продвинутые гостиничные сети, такие как Peninsula или Four Seasons, вести учет привычек клиентов: специальные сотрудники собирают информацию о предпочтениях постоянных гостей и доносят ее до персонала, с тем чтобы можно было предоставить каждому персонализированный набор услуг.
Все более требовательными делает потребителей и развитие технологий. Например, MP3 и интернет разрушают традиционный бизнес звукозаписывающих компаний – потребитель больше не желает довольствоваться «усредненными» подборками музыки, компилируя в своих плейерах собственные альбомы. Недаром компания Starbucks стала предлагать посетителям специальную услугу – пока гость пьет кофе, ему могут записать музыкальный диск, составленный из песен с разных альбомов.
По той же схеме цифровое телевидение и подписка на телепередачи медленно, но верно разрушают традиционный бизнес телеканалов. В отдаленной перспективе это ожидает и печатную медиаиндустрию – уже сейчас продвинутый пользователь компьютера может создать собственную интернет-газету.
«Технологии позволяют компании шагнуть назад в те времена, когда маркетинг строился на индивидуальных отношениях,– заметил в интервью СФ Дон Пепперс, один из авторов известной теории новой экономики „маркетинг один на один” (one-to-one marketing).– В наши дни австралийский St. George Bank хранит данные о предпочтениях клиентов. Если клиент вставляет карту в банкомат, его приветствует сообщение: „Добро пожаловать, хотите свои обычные $100 и выписку?” Если он соглашается, забирает свои деньги и может идти дальше. Если нет, получает доступ ко всем обычным сервисам. В этом случае кастомизация не повышает стоимость услуги, как обычно, а снижает, поскольку позволяет увеличить пропускную способность банкоматов».
Привыкая к индивидуальному потреблению в определенных областях, люди начинают ожидать индивидуального подхода везде. Кастомизация – волна, которая только набирает мощь. Но она сметет всех, кто окажется неспособным использовать ее силу.


Брэнд-конструктор
«Когда Стэн Дэвис в 1987 году впервые использовал словосочетание „массовая кастомизация” в книге Future Perfect, этот термин был еще оксюмороном, только несколько компаний использовали подобный подход. Когда я в 1993 году писал свою книгу, это была уже новая область, которая стала конкурентной стратегией многих компаний,– рассказал в интервью СФ Джозеф Пайн, соучредитель Strategic Horizons LLP, автор книг Mass Customization и The Experience Economy.– Сейчас массовая кастомизация становится новым императивом. Так много компаний следует этой стратегии, что я уже не могу за всеми уследить! Хотя в абсолютных цифрах их по-прежнему слишком мало».
Кастомизация как философия бизнеса – это любая индивидуализация отношений с потребителем, и ее духом уже пронизана деятельность практически всех передовых компаний. Распространению этого подхода сильно способствовало развитие CRM-технологий. «С помощью баз данных возможно накапливать информацию о предпочтениях клиентов и обращаться с разными потребителями по-разному,– поясняет Дон Пепперс.– Tesco, ритейлер, владеющей супермаркетами в Великобритании и Восточной Европе, каждый квартал рассылает 10 млн сообщений своим клиентам, и эти сообщения рассылаются в 4 млн версий. Разве это не настоящая кастомизация?»
В более узком смысле кастомизация означает создание индивидуальных товаров для каждого потребителя в отдельности. И это гораздо более вдохновляющая, но менее изведанная область. Если внедрение CRM-систем приобрело повсеместный характер, то на товарную кастомизацию решаются только наиболее инновационные компании.
При этом индивидуализация никогда не бывает полной, это и отличает современную кастомизацию постмассовой экономики от персонализации прошлого. «Я не верю, что люди настолько различны,– говорит Сет Годин.– Я не думаю, например, что 1000 видов стульев будет продаваться лучше, чем 500 видов, которые дешевле и дизайн которых лучше».
Исследовав первые опыты, СФ выявил три основных типа массовой кастомизации товаров.
Экспертная кастомизация. Самый сложный вид, при котором изменяется весь продукт на основе экспертного мнения производителя о том, что наилучшим образом подойдет потребителю. Один из ярких примеров – Serotta, американский производитель велосипедов. Потребитель, решившийся на покупку байка у этой компании, должен сначала пройти обследование для выявления индивидуальной манеры езды и заполнить анкету, в которой сообщает о целях использования велосипеда. Проанализировав полученные данные, специалисты компании создают велосипед, наиболее полно соответствующий индивидуальности покупателя. Подобной же глубиной кастомизации может похвастаться компания Paris Miki, торгующая во многих странах мира кастомизированными очками: модель разрабатывается специалистами компании с помощью Mikissimes Custom Designed Eyewear System – компьютерной программы, которая анализирует фотографию клиента и его личные предпочтения и создает индивидуальный дизайн очков. Экспертная кастомизация – самая сложная и самая затратная, поэтому ведет к самой высокой премиальной наценке продукта.
Модульная кастомизация. Более простая стратегия, которая тем не менее позволяет потребителю заказать достаточно индивидуализированный продукт. «Массовая кастомизация разбивает процесс создания продукта на модули, чтобы создавать различные финальные конфигурации,– говорит Дон Пепперс.– Пять видов процентных ставок и шесть типов ведения счета создадут 30 различных кредитных карт. Но в США уже существуют компании, которые предлагают более миллиона конфигураций кредитных карт».
Самый известный пример подобного подхода – компания Dell, на сайте которой можно заказать компьютер в любой удобной конфигурации. При эффективной организации производства компонентная кастомизация позволяет держать цены на уровне массового товара, а это неоспоримое преимущество. Именно поэтому подобные продукты – главные кандидаты на кастомизацию. «Любой товар, который уже состоит из модулей, хороший кандидат на кастомизацию»,– замечает Джозеф Пайн.
Конечно, модульный принцип используют и в экспертной кастомизации – иначе себестоимость кастомизированного продукта была бы уж слишком высока. Отличие этих двух подходов в том, что в данном случае потребитель сам выбирает необходимые ему компоненты. Отсюда же и ограничения: такой подход работает только в том случае, если покупатель хорошо осведомлен о значении составных частей.
Промежуточный вариант, совмещающий базовую и компонентную кастомизацию,– проект Procter & Gamble. На сайте www.reflect.com женщины могут заказать индивидуальные средства для ухода за телом. Часть заказа основывается на опросе клиенток и рекомендации производителя (основной состав выбирается исходя из типа кожи), часть – на основе выбора самого покупателя (можно выбрать цвет и запах).
Косметическая кастомизация. Самый «легкий» вид кастомизации, связанный с внешними изменениями либо самого продукта, либо его упаковки. Так, компания Mars предлагает кастомизированные M&M’s. На специальном сайте можно выбрать цветовую гамму конфет, а также придумать короткую надпись, которую производитель нанесет на каждую «пилюлю».
Косметическая кастомизация вряд ли может построить долгосрочные отношения с потребителями, поскольку недалеко уходит от принципов создания банальной сувенирной продукции. Но при наличии воображения даже подобный тип кастомизации можно превратить в эффективный инструмент брэндинга.
Jones Soda создала целое сообщество, предоставив потребителям возможность прислать в компанию снятую фотографию или рисунок, чтобы та разместила ее на этикетке. Конечно, далеко не каждое присланное изображение оказывается на бутылке – для этого энтузиастам придется выдержать конкурс. Но участвовать в творческом соревновании гораздо интереснее, чем просто заплатить деньги за то, чтобы компания нанесла на бутылку вашу собственную физиономию.
Хотя подобная услуга у Jones Soda тоже имеется – вместе с доставкой сувенир из 12 бутылок с личной этикеткой обойдется заказчику почти в $50.
Наиболее яркие примеры массовой кастомизации можно найти только на зарубежных рынках, причем прежде всего в США (американское происхождение имеют такие упомянутые выше компании, как Dell, Build-A-Bear, Jones Soda, Serotta, P&G). Россию новое веяние практически не затронуло. Конечно, можно и у нас отыскать примеры персонализации товарного предложения. Уже давно доступна услуга по нанесению личных изображений на футболки или сувенирные продукты, изготовляемые по заказу наподобие шоколадных скульптур фабрики «Конфаэль». Но, по сути, подобные решения не являются массовой кастомизацией в точном значении термина. Как правило, они совсем не массовые – большая часть сувенирной продукции доступна только корпоративным заказчикам (завод «Слава», например, предлагает часы с индивидуальными гравировками – но только юридическим лицам). И даже в тех случаях, когда персонализация товара предназначена частным лицам, косметическая кастомизация не становится ключевым элементом маркетинговой стратегии. Для российских компаний – это всего лишь источник дополнительной прибыли.
Причины подобного отставания очевидны: неразвитость рынков, серьезный недостаток информации и управленческие трудности, с которыми на Западе не справляются даже передовые компании,– далеко не все начинания на поприще массовой кастомизации оказываются столь успешными, как магазины-мастерские Build-A-Bear.
Креативное вовлечение
«Самое главное препятствие для массовой кастомизации – неспособность менеджмента больших компаний наладить диалог со своими сотрудниками и потребителями,– замечает Сет Годин.– Но „большие парни” должны будут освоить создание замечательных продуктов, иначе в будущем они уже не будут столь же большими».
Такие компании, как Levi’s, General Mills и Toyota столкнулись с серьезными проблемами, пойдя по пути массовой кастомизации. Так, в 1992 году Toyota радикально расширила традиционные для рынка США представления о допустимом наборе опций, предлагаемых на выбор потребителю, который заказывает автомобиль. Причем компания взяла на себя обязательства выполнять заказ в течение трех дней. Однако Toyota столкнулась с серьезными трудностями – было установлено, что 20% комбинаций дает 80% доходов. После этого ассортимент вариаций сократили на пятую часть.
Проекты по кастомизации Levi’s (пошив джинсов по индивидуальным меркам) и General Mills (кастомизация завтраков из хлопьев из миллиона доступных комбинаций и их доставка на дом) и вовсе оказались неудачными и были закрыты. «Провал проекта Levi’s Personal Pair весьма примечателен,– считает Джозеф Пайн.– Главные причины неудачи – скупое представление в магазинах и недостаток внимания со стороны топ-менеджмента. В то же время несколько сотрудников ушли из Levi’s и основали компанию, которая помогла сети Lands’ End наладить с помощью интернета вполне успешную кастомизацию».
Неудачи больших компаний не значат, что кастомизация – ошибочный путь и ненужная маркетинговая игрушка. Они значат, что этим путем еще нужно учиться идти. И инертность мышления, а не повышенная себестоимость продукта,– главное препятствие развития. «Когда компании поймут, что массовая кастомизация может снизить себестоимость, особенно в индустриях, где запросы потребителей сложно предсказать, образ мысли менеджеров начнет меняться»,– предсказывает Джозеф Пайн.
Кастомизация ставит перед компаниями совершенно новые управленческие задачи. Так, эксперты из International Institute for Management Development в Швеции считают, что только компании, освоившие концепцию непрерывного совершенствования, способны справиться с кастомизацией.
Возможно, кастомизаторы могли бы быть более удачливыми, если бы ориентировались на опыт счастливчиков, таких как Build-A-Bear. А он наглядно показывает: кастомизация сама по себе ничего не значит, если не дает потребителю необычного опыта и возможности для самовыражения. Сотни научных и художественных работ сегодня посвящается проблеме общества потребления – смысл человеческой жизни свелся к походу в мегамолл. Но если шопинг стал для людей творчеством, то почему не дать им возможность творить в полную силу?
Весь потенциал потребительского творчества почувствовала на себе компания Lego, когда в 1997 году готовила к выходу систему разработки искусственного интеллекта для своего продукта MindStorms (робот с искусственным разумом, которого можно запрограммировать на обычном компьютере). За три недели до выхода новинки хакеры взломали сайт компании, скачали систему, улучшили ее и выложили во всеобщий доступ. Что было делать? После продолжительного молчания Lego разрешила размещать хакерские усовершенствования на своем сайте.

[Колибри]

Ты не перестаешь меня радовать

[Artemius]

Сообщение от Колибри

Ты не перестаешь меня радовать

Спасибо! Читай на здоровье! Ведь ты же не могла прочитать 3 статьи за 5мин?

[Колибри]

Нет Сначала отписалась, потом прочитала

[Колибри]

А это не совсем ф тему, но отчасти про рекламу.. Читать фсем
1. На вечеринке ты видишь симпатичного парня. Ты подходишь к нему и говоришь: “Со мной классно в
постели”.
- это прямой маркетинг.

2. Ты пришла на вечеринку с друзьями и видишь симпатичного парня. Один из твоих друзей подходит к
нему и говорит: “С ней классно в постели”.
- это реклама.

3. На вечеринке ты видишь симпатичного парня. Ты подходишь к нему и просишь номер телефона. На
следующий день ты звонишь ему и говоришь: “Со мной классно в постели”.
- это телефонный маркетинг.

4. На вечеринке ты видишь симпатичного парня. Ты поднимаешься и поправляешь платье, подходишь к нему
и наливаешь ему напиток. Ты говоришь: “позвольте” и подходишь к нему ближе, чтобы поправить ему
галстук, и одновременно касаешься грудью его руки, а затем говоришь: “Кстати, со мной классно в
постели”.
- это пиар.

5. На вечеринке ты видишь симпатичного парня. Путем хитрых махинаций ты устраиваешь грязную склоку
между присутствующими девушками, а сама остаешься в стороне. когда все передерутся, ты говоришь:
“Пойдем отсюда! Кстати, со мной классно в постели!”
- это черный пиар.

6. На вечеринке ты видишь симпатичного парня. Ты уговариваешь его пойти с твоей подругой.
- это торговое представительство.

7. Твоя подруга не удовлетворяет его, поэтому он звонит тебе.
- это техническая поддержка.

8. Ты на пути на вечеринку и вдруг тебе в голову приходит мысль, что в тех домах, мимо которых лежит
твой путь, может быть много симпатичных мужчин. Ты залезаешь на крышу одного из домов, расположенных
ближе к центру, и кричишь во все горло: “Со мной классно в постели!”
- это спам.

9. Ты приходишь на вечеринку и говоришь “Со мной круто в постели, но за мое тело хочу шоколад и
шампанское”.
- это бартер.

10. На вечеринке ты видишь симпатичного парня. Ты подходишь к нему и говоришь: “Помнишь, как тебе
было классно в постели со Светкой? Это я ее научила. Пойдем со мной”.
- это лизинг.

11. На вечеринке ты видишь несколько симпатичных парней. Ты всем им пишешь записки о том, как с
тобой будет классно в постели.
- это директ-мейл.

12. На вечеринке ты видишь симпатичного парня. Он подходит к тебе и говорит: “Я слышал, с тобой
классно в постели”.
- это узнаваемый брэнд.

13. На вечеринку ты вообще не пошла, но говорят там только о том, как ты хороша в постели.
- Это раскрученная торговая марка.

14. Ты приходишь на вечеринку, а там куча красивых девиц. Ты приспускаешь бретельку и говоришь: “Со
мной круто в постели, и шоколада с шампанским не надо”.
- это демпинг.

15. Ты приходишь на вечеринку и говоришь “Со мной круто в постели, и ты будешь моим третьим парнем
за этот вечер”.
- это сетевой маркетинг.

16. На вечеринке ты сразу громко заявляешь: “Кто интересуется, как я в постели, - за мной!” - и
уводишь их на другую вечеринку.
- это позиционирование.

17. Ты пришла на вечеринку с друзьями и видишь симпатичного парня. Подходишь к нему и говоришь, что
тебя зовут Светка. Все знают как хорошо в постели со Светкой. При этом Светка знает, что ты выдала
себя за нее. За это Светка получает шоколадку.
- это франчайзинг.

18. Ты пришла на вечеринку с подругами, и вы видите симпатичного парня. Каждая из вас рассказывает,
как круто с ней в постели и что она за это хочет получить.
- это тендер.

19. Ты пришла на вечеринку с друзьями и видишь много симпатичных парней. Ты говоришь, что с тобой
очень классно в постели, и переспать с тобой сможет тот, кто предложит больше шампанского и шоколада.
- это аукцион.

20. Ты пришла на вечеринку с друзьями и видишь симпатичного парня. Подходишь к нему и говоришь, что
с тобой классно в постели. Уходишь с ним. Утром он говорит, что хотел бы встретится с тобой в
следующий раз. Вы договариваетесь, что в будущем это ему будет стоить 2 бут. шампанского и 3
шоколадки, но если к этому времени цена будет 2 бут. шампанского, на разницу он может посмотреть
стриптиз.
- это фьючерс.

21. Ты пришла на вечеринку с друзьями и видишь симпатичного парня. Подходишь к нему и говоришь, что
с тобой классно в постели. Уходишь с ним. Утром он говорит, что очень доволен тобой, за что ты
требуешь дополнительно 1 шоколадку.
- это бонификация.

22. Ты пришла на вечеринку с друзьями и видишь симпатичного парня. Подходишь к нему и говоришь, что
с тобой классно в постели. Уходишь с ним. Утром он дает тебе шампанское, но не дает шоколадку.
- это дебиторская задолженность.

23. Ты собираешься на вечеринку, а подруга уже там и распространяет записки, в которых описано, как
с тобой хорошо в постели.
- это распространение пресс-релиза.

24. Ты приходишь на Новогоднюю вечеринку и видишь кучу красивых парней, говоришь, что переспать с
тобой стоит пять шоколадок и три бутылки шампанского, к концу вечеринки надираешься в ноль,
просыпаешься в постели с каким-то уродом.
- это сезонная распродажа.

25. Ты пришла на вечеринку с друзьями и видишь симпатичного парня. Подходишь к нему и говоришь, что
с тобой классно в постели. Уходишь с ним. Приходите домой, а дома муж. Симпатяга уходит, несолоно
хлебавши, а ты получаешь в глаз.
- это форс-мажор.

26. Ты приходишь на вечеринку. К тебе подходит важный пацан и говорит: “Я слышал, с тобой классно в
постели? Готовься”. Ты обращаешься к очень опытному пацану и предлагаешь проверить, действительно ли
ты так хороша в постели“
- это аудиторская проверка.

27. Ты приходишь на вечеринку и говоришь что с тобой круто в постели. К тебе подваливает пара мощных
девчат, и они говорят: ”Мы согласны на 30% шоколада и 40% шампанского в месяц. Иначе у тебя могут
возникнуть проблемы“.
- это ”крыша“.

28. Ты приходишь на вечеринку и говоришь пятерым присутствующим там парням, что если каждый из них
расскажет пятерым своим корешам, что с тобой круто в постели, а те, в свою очередь, еще пятерым и
т.д., то они поимеют тебя даром. Когда уже полстраны мечтает, как с тобой круто в постели, ты всех
динамишь и скрываешься в неизвестном направлении.
- это МММ

29. Ты приходишь на вечеринку, но тебя никто не хочет, одни кричат ”дорого!“, другие слышали от
знакомых, что ты не так уж хороша в постели, третьи еще не долечились после предыдущего раза... Тогда
ты сваливаешь и катишь на другую вечеринку в ближайший Урюпинск... Там тебя хотят все, заваливают
подарками и норовят познакомиться поближе.
- это работа с регионами.

30. Ты не можешь сама попасть на вечеринку, звонишь и говоришь, что вместо тебя придут Света, Наташа
и близняшки Упокоевы, которые совершенно не хуже тебя в постели... На днях ты получила с них по
шоколадке.
- это сертификация специалистов.

31. Ты приходишь на вечеринку, заявляешь, что с тобой классно в постели и стоит это три шоколадки и
бутылку шампанского, но тому, кто переспит с тобой пять раз за ночь, это обойдется в один шоколадный
батончик.
- это оптовая скидка.

32. На вечеринке ты видишь симпатичного парня. Ты подходишь к нему и говоришь: ”Привет! Знаешь,
какой мне сегодня приснился сон? Я лежу на шелковых простынях и просто изнемогаю от желания, а на
земле не осталось ни одного мужчины! И все мои знания в области Кама-Сутры больше никому не нужны...
вот ужас-то! Что? Ты хочешь взять у меня пару уроков?"
- это креативный подход.

33. Все давно знают, насколько ты хороша в постели... И тут ты пускаешь слух, что умеешь офигенно
готовить.
- это захват новых рынков.

34. Ты даешь направо и налево за шоколадки и шампанское, после чего передаешь заработанное подруге,
которая приносит все это добро к тебе домой, и вы в компании с твоим мужем выпиваете и закусываете.
- это отмывание капитала.

35. Ты пришла на вечеринку с друзьями и видишь симпатичного парня. Подходишь к нему и говоришь, что
с тобой круто в постели, и ты согласна переспать с ним за 2 бутылки шампанского и 3 шоколадки. Он
согласен заплатить только 2 бутылки шампанского, так как хозяин вечеринки сказал, что больше просить
за эти услуги нельзя.
- это государственное регулирование цен.

36. Ты приходишь на вечеринку, вся такая красивая, сексуальная и уверенная в себе... Ты знаешь, что
в постели ты лучшая... Ты готова совершенно бесплатно отдаться хорошему парню... Но всех парней
расхватали какие-то грымзы и сосут из них бабло...
- это жизнь, детка.

37. Ты пришла на вечеринку с друзьями и видишь симпатичного парня. Подходишь к нему и говоришь, что
с тобой классно в постели. Уходишь с ним. Утром он говорит, что он очень доволен тобой и ты была
права, когда говорила, что с тобой классно в постели.
- это аттестация продукции.

38. Ты пришла на вечеринку с друзьями и видишь симпатичного парня. Через некоторое время от него
тебе приходит записка, в которой он предлагает тебе переспать с ним, так как он знает, что с тобой
классно в постели, хочет чтобы ты показала ему что-то из Кама-Сутры и за все это он готов заплатить 2
бутылки шампанского и 7 шоколадок.
- это заявка.

39. Если в записке есть твердое утверждение, что он готов воспользоваться твоими услугами, то...
- это заказ.

40. Ты приходишь на вечеринку и говоришь всем, что с тобой классно в постели... Через пару дней все
парни с вечеринки встречаются в КВД.
- это жертвы недобросовестной рекламы.

41. На вечеринке ты видишь симпатичного парня. Ты подходишь заявляешь, Что с тобой классно в
постели. Вы приходите к нему, и ты понимаешь - о, ужас! - У тебя начались месячные. Ты извиняешься,
обещая придти через 4 дня, и в качестве компенсации сделать еще и минет.
- это простой дисконтный вексель.

42. 4 дня проходит, но вместо того парня ты идешь к его другу, одолжившему тому парню автомобиль.
- это переводной вексель с индоссаментом.

43. Проходит еще 4 дня, и к тебе заваливается весь район, знающий, как с тобой круто в постели.
- это все...

[Artemius]

...........................он получил неоценимый практический опыт ведения собственного дела, который пригодился ему в 17 лет, когда он с десятью ровесниками решил основать новый бизнес.

К его открытию подростки готовились чрезвычайно тщательно, с упорством, граничащим с занудством. «Методом мозгового штурма мы стали придумывать разные проекты, одним из которых было производство закусочных сухариков,– рассказывает Руслан.– Рынок, конечно, большой, на нем действуют серьезные компании, с которыми сложно конкурировать. Но мы все-таки решили провести исследование: кто является потребителем, каким образом производители доставляют свой товар на рынок и т. д. Нас было тогда 10 человек (сейчас осталось пять). Мы разработали анкеты для опроса покупателей и продавцов, разбили город на 10 районов, и каждый из нас в своем районе ходил по киоскам, супермаркетам или просто приставал к людям, проводя исследование. Мы опросили около тысячи человек и выяснили, что одной из основных групп потребления сухариков являются дети школьного возраста и студенты».

Затем подростки приступили к изучению имеющегося на рынке продукта. Они закупили около 30 разных видов сухариков, посмотрели их состав. Потом вышли на фирмы, которые производят специи и вкусо-ароматические добавки, и под видом потенциальных покупателей попросили у них состав добавок. Выяснилось, что они часто вредны для здоровья. При этом, проанализировав данные анкетирования покупателей, юные бизнесмены обнаружили, что потребители озабочены влиянием продукта на их организм. Так родилась идея открыть производство экологически чистых сухариков.

На создание рецепта, который теперь держится в страшном секрете, ушло несколько месяцев. Обложившись книгами по народной медицине, вкусной и здоровой пище, найдя в интернете информацию о различных пищевых продуктах, юные предприниматели взялись за изготовление своего уникального продукта. В итоге появились сухарики с морковью (в двух пачках – суточная норма витамина А), яблоком, чесноком, травами.

Параллельно, еще на стадии разработки продукта, начали знакомить с ним потенциальных потребителей. «Мы просто приходили в школы, брали 10 неподписанных тарелочек. На пять из них клали сухарики, которые на рынке продаются, а на другие пять – наши сухарики,– рассказывает Руслан.– Мы изучали вкусовые предпочтения детей, которые сообщали, какой вкус им нравится, а какой нет. И заодно выясняли, будет ли спрос на нашу продукцию. Получалось, что примерно в семи случаях из десяти наши сухарики нравились детям больше».

Именно на благодарную детскую аудиторию и решили нацелить свой бизнес юные предприниматели. Главным рынком сбыта для «Солнечного города» стали школы. При помощи организации «Достижения молодых» предприниматели стали создавать в школах учебные компании, которые и занимаются сбытом их продукции, а также ее продвижением. Купив упаковочный аппарат, арендовав небольшое помещение на территории хлебопекарни (где и печется на заказ хлеб для сухариков), подростки осенью прошлого года стали выпускать свою продукцию. И продажи пошли достаточно бойко. Сейчас «Солнечный город» производит около 50 тыс. упаковок в месяц. Если исходить из цены 4,5 рубля за упаковку, по которой они сбывают товар в школы, годовой оборот компании должен составить около $100 тыс.

И, судя по всему, это только начало. «Сейчас мы дорабатываем рецептуру так называемых элитных сухариков, с повышенным содержанием микроэлементов и витаминов, технология изготовления которых значительно сложнее,– обстоятельно излагает планы на будущее Руслан Сулейманов.– Мы планируем выбросить их на рынок по значительно более высокой цене. Если сейчас наши сухарики продаются по 6 рублей за упаковку, то новые будут стоить 10–12 рублей. А вообще мы собираемся заняться производством здоровых снеков, выйти на рынок чипсов, всевозможных хрустящих палочек. У нас уже есть рецептура нового снека – из зерна пшеницы. Он будет изготовлен по определенному методу, наподобие поп-корна. Такого продукта вроде нет пока на рынке. А при этом он очень вкусный и, естественно, здоровый».

прочитать статью полностью можно ЗДЕСЬ

[Dealth]

СУПЕР!!!!ПРИКОЛЬНО!!!